Comment se classer dans les entreprises où il fait bon vivre

Tous les ans le site ‘Great Place To Work’ (http://www.greatplacetowork.fr/) publie, avec ses partenaires média comme Le Figaro, la liste des entreprises où il fait bon vivre. Les résultats 2013 m’ont décidé d’aller voir de plus près ce qu’était une entreprise où il fait bon vivre, selon ce classement.

Selon le fondateur du site, Robert Levering, « Une entreprise où il fait bon travailler est un lieu où vous faites confiance à vos dirigeants, vous êtes fier de votre travail et vous appréciez vos collègues. ». C’est ce que le site appelle le modèle Employé.

Ce modèle fonctionne donc sur la confiance en son management, ses collègues et la qualité de son travail.

Il est également mention sur ce même site d’un modèle Manager. C’est la perception qu’a un manager d’une entreprise où il fait bon travailler. Cette perception s’exerce selon trois critères :

• Il atteint ses objectifs organisationnels.
• Ses employés donnent le meilleur.
• Ses employés travaillent en équipe, dans la confiance, comme une famille.

Ce modèle général, selon le site, est universel, s’appliquant à tous les types d’organisations, toutes les géographies et toutes les démographies. 25 ans d’analyse ont permis d’en arriver à cette conclusion. Et ces analyses sont conduites auprès de millions de collaborateurs en entreprise, selon un index composé de 58 paramètres qui peuvent ensuite servir à calculer des indicateurs clé de performance pour chaque entreprise évaluée.

L’institut ‘Great Place To Work’ est une sorte de cabinet de conseil, né aux USA et déployé depuis 2002 en France. Il a pour vocation « d’aider les organisations à identifier, créer et maintenir un cadre de travail où il fait bon travailler » comme le définit leur site Internet.

Si on regarde un peu le palmarès 2013 des entreprises de plus de 500 salariés en France, voici ce qu’il donne :

• Les trois premières entreprises sont américaines (1/ Microsoft, 2/ Pepsico, 3/ Mars)
• La première société française, Davidson Consulting, est quatrième ; c’est d’ailleurs un cabinet de conseil plutôt original dans sa présentation (http://www.davidson.fr/).
• Le classement est trusté par les entreprises de technologie (EMC² et Cisco apparaissent dans les dix premiers), de produits de grande consommation et de distribution (Décathlon et Leroy Merlin figurent également dans le top 10). Cette tendance est confirmée par le palmarès des entreprises comprises entre 50 et 500 salariés.

Comment être dans ce palmarès ? D’abord il faut faire acte de candidature. C’est une inscription mais elle n’est pas gratuite. Ensuite, viennent les étapes classiques d’évaluation et d’analyse des résultats pour enfin des résultats qui donnent des fois lieux à des prix et surtout labellisent l’entreprise bien classée.

Mais pour avoir un bon classement il est quand même nécessaire de disposer d’un bon climat social selon les critères définis dans le modèle Employé.

La suite de cet article va porter sur le croisement des deux modèles, Employé et Manager, pour illustrer ce qui fera de votre entreprise un bon élève dans ce classement.

On part du principe du Manager (la définition d’un Manager est challengée dans l’article  http://bickley-park.blogspot.fr/2013/03/le-manager-intendant-ou-conducteur.html) selon lequel les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes et renforcé par le principe suivant où les mêmes employés travaillent en équipe comme dans une famille au sein d’un environnement basé sur la confiance. 

Ces employés sont donc la clé de ces deux principes et eux-mêmes attendent de leur organisation qu’elle les rende fiers de leur travail, facilite leur relation entre collègues et établisse la confiance durable dans leurs dirigeants. 

Et cette animation est assurée en général par le management intermédiaire, ceux qui sont en direct avec les collaborateurs et qui diffusent les messages du Top Management en la matière.

Le middle management est le vecteur actif de ce succès ; il est donc nécessaire de le former au management (et cette affirmation ne va pas de soi dans toutes les entreprises) et de le responsabiliser sur la fidélité (ou le sentiment d’appartenance) des collaborateurs à l’entreprise. Une entreprise qui considère ses collaborateurs comme des matricules, comme des entités remplaçables, ne peut réussir à responsabiliser durablement son middle management, plus occupé à conserver ses acquis.

Le troisième principe du manager tient à l’atteinte de ses objectifs organisationnels ; une entreprise qui croit que changer l’organisation est un moyen efficace de régler le management (individuel ou collectif) va à l’encontre de ce principe. Le middle management aura encore plus de mal à bien diffuser les messages de ses dirigeants, aussi brillants soient-ils.

On le voit, il n’y a pas de recette miracle mais quelques principes de base à respecter pour bien figurer dans ce classement :

• Assurer le message du Top Management au Middle Management.
• Former le Middle Management à la dimension humaine de son métier.
• Donner au Middle management les outils de communication et les moyens de bien diffuser ces messages.
• Renforcer la fierté des collaborateurs (Middle Management inclus) par une communication du Top Management sur sa stratégie et ce qui rend l’entreprise si particulière.

Pour ma part, j’ajouterai, pour avoir vécu dans une entreprise américaine de technologie très bien classée plusieurs années de suite, que la fierté des collaborateurs vient aussi avec l’image de marque extérieure de leur employeur, en particulier sur ses produits ou services. 

Une entreprise qui est montrée du doigt comme encourageant des pratiques honteuses (telles que l’emploi des enfants dans le Tiers Monde par exemple) perd rapidement de sa capacité à rendre fiers ses collaborateurs.

Et vous ? Fait il bon vivre là où vous travaillez ?

Thierry Biyoghé

Compétences en anglais, les Français sont à la traine en Europe

Les chiffres sont là ; le groupe d’enseignement privé Education First (http://www.ef.com.fr/) a mené en 2012 une étude auprès de centaines de milliers d’adultes à travers le monde et en a synthétisé les résultats sur son site, avec l’édition de l’indice de compétence en anglais (English Proficiency Index ou EPI) décliné par pays, par classe d’âge et d’autres critères comme le secteur économique de l’employeur.

54 pays sont évalués et 5 groupes de niveau permettent de les classer en fonction de leur EPI.

Où sont donc classés les Français dans cette étude ?

Ils sont dans le troisième groupe, celui des moyens, à la 23^ème place (un recul par rapport à 2011 où ils occupaient la 17^ème place devant l’Espagne qui était 24^ème), devant l’Italie mais derrière l’Espagne pour ne citer que nos proches voisins européens. Et loin derrière la Belgique, la Suisse ou l’Allemagne autres pays avec lesquels nous partageons une frontière et souvent une histoire.

Le reste du classement concerne les pays où la maitrise de l’anglais est faible voire très faible.

Dans cette étude, des tendances fortes se dégagent ; elles concernent les disparités de pratique selon des critères autres que géographiques.

Les jeunes adultes (30-35 ans) parlent mieux l’anglais.

Les femmes parlent mieux l’anglais que les hommes.

·         

Certains secteurs comme le tourisme et le conseil sont leaders sur cette pratique de la langue anglaise.

Mais quel enjeu constitue cette pratique de la langue anglaise ?

En effet, les Français peuvent invoquer le fait que leur langue est la seconde langue étrangère la plus parlée dans la CEE, derrière l’anglais certes mais largement devant l’allemand ou l’espagnol. Cet argument a pourtant largement vécu. Le temps est révolu où le président François Mitterrand refusait de parler anglais ; ces dernières années ont montré qu’un dirigeant politique de haut niveau ne peut plus se permettre de grosses lacunes dans cette langue.

L’anglais est encore considéré comme un plus et non une nécessité ; ce serait presque la marque d’un avantage social. Pourtant c’est la langue des affaires, une compétence essentielle au développement économique d’un pays. 

Ce n’est pas un hasard si les premiers de l’indice EPI sont des pays fortement exportateurs, orientés vers le commerce extérieur. 

C’est également un facteur de collaboration, dans un espace mondialisé, entre des entreprises de différents pays. Ce vecteur est donc primordial pour innover (recherche privée comme publique) et il est symptomatique de constater que les chercheurs américains publient de loin le plus grand nombre d’articles chaque année alors que le Royaume-Uni occupe la troisième position en termes de publications, après la Chine. 

La plateforme Internet est utilisée à 27% par des anglophones (proportion qui tend à diminuer avec l’usage croissant de ce média) et pourtant 50% de ses pages sont rédigées en anglais.

En bref, c’est un vecteur de revenu, du fait de la globalisation des échanges, de la recherche, ainsi que par la mondialisation des affaires.

Que retirer de cette étude, dans le prisme des Français ?

D'abord, l’Europe se distingue aux premières places de ce classement.

Les résultats montrent que la marge de progression de nos compatriotes est importante, surtout quand on rappelle que la France est la deuxième économie de cette zone géographique, derrière l’Allemagne.

L’existence d’une langue nationale forte n’est pas un frein à l’apprentissage d’une langue étrangère comme l’anglais ; l’Espagne a progressé de la 24^ème place à la 18^ème place entre 2011 et 2012 alors que l’espagnol est une langue dominante en Amérique du Sud (sans compter le Mexique et l’Amérique Centrale) et donc un avantage économique et culturel majeur. De plus, les pays où plusieurs communautés linguistiques vivent ensemble parviennent à de très bons résultats, à l’instar de la Belgique dont les populations parlent le français, le néerlandais ou l’allemand (et que dire de la Suisse avec ses quatre langues).

Les pays de l’ex bloc soviétique sont très bien classés :

• La Hongrie (8^ème), la Pologne (10^ème) et la République Tchèque (11^ème) sont dans le second groupe, avec une progression importante entre 2011 et 2012 (+8 places pour la Hongrie et la République Tchèque, la Pologne conservant son niveau).
• La Slovaquie est dans le troisième groupe (celui de la France) avec une brillante 16^ème place et une progression de 5 places entre 2011 (où elle était moins bien classée que la France) et 2012.
• La Russie bien que restant en retrait (elle est 29^ème, dans le quatrième groupe) progresse dans ce classement.

Il n’y a pas non plus de corrélation évidente entre l’indice EPI et la taille de la population du pays :

• L’Allemagne (9^ème) est constituée de 82 millions d’habitants contre 65 millions d’habitants pour la France (23^ème) et 61 millions d’habitants pour l’Italie (24^ème).
• Les membres européens du premier groupe (cinq premiers du classement) et du second groupe (de la sixième à la treizième place) ont des populations de tailles différentes :

1.       Suède : 9.5 millions d’habitants

2.      Danemark : 5.6 millions d’habitants

3.      Pays Bas : 16.7 millions d’habitants

4.      Finlande : 5.4 millions d’habitants

5.      Norvège : 5 millions d’habitants

6.      Belgique : 11 millions d’habitants

7.      Autriche : 8.2 millions d’habitants

8.     Hongrie : 9.9 millions d’habitants

9.      Allemagne : 82 millions d’habitants

10.  Pologne : 38.2 millions d’habitants

11.   République Tchèque : 10.6 millions d’habitants

• Et en comparant des pays très peuplés la corrélation n’en est pas plus évidente : Le Pakistan (17^ème pour 179 millions d’habitants) et le Japon (22^ème pour 127 millions d’habitants) sont dans le troisième groupe (celui de la France, devant elle) alors que la Russie (29^ème pour 142 millions d’habitants) est dans le quatrième groupe.

C’est évidemment lié à l’investissement que les pays en question mettent dans leur système éducatif qu’il faut chercher une corrélation avec l’EPI. 

L’étude d’Education First commente la situation de notre pays et de celle de son voisin italien. Je vais la citer car elle est éloquente : « La France et l’Italie, deux grandes économies avancées, peuvent en particulier faire mieux. Nos données indiquent que le niveau d’enseignement de l’anglais en France et en Italie est inférieur aux normes européennes, ce qui représente un obstacle, pour les adultes de ces pays, en termes d’accès aux marchés européens et mondiaux. Dans des périodes économiques difficiles, à l’instar de celle que nous traversons aujourd’hui, aucun pays ne peut se permettre de disposer d’une main-d’œuvre sous-qualifiée. »

Ce sera ma conclusion.

Thierry Biyoghé

Un séminaire stratégique à Las Végas

Dans le conseil, en particulier quand notre métier c'est d'assister les entreprises sur leur organisation et leur management, nous aimons bien appliquer le procédé du brainstorming à nos propres troupes.
Quand ce brainstorming concerne les associés, considérés en général comme l'aristocratie du cabinet de conseil, ceux qui font le succès de l'entreprise, on le nomme séminaire stratégique.

Un consultant indépendant m'a récemment demandé comment je comptais organiser mon premier séminaire stratégique; j'étais sans réponse car j'avoue que c'est loin d'être ma préoccupation première. Mais je lui ai promis de lui en donner un aperçu, en l'état actuel de ma réflexion. C'est ce que je me propose de faire dans ce billet. L'avenir nous dira si ce sera le cas.

Tout d'abord, choisir le lieu.
Il y a trois types de lieux possibles, selon la culture du cabinet:

• Pour la vieille école, un bon hotel logé dans un chateau du XVIIIème siècle, loin de toute métropole, de toute tentation urbaine, reste la norme. Bien entendu, il doit comporter des chambres spatieuses, avec WiFi et chaines cablées (au moins celles d'information continue), des salles de travail et de conférence et surtout, surtout un restaurant gastronomique. C'est important de bien manger et de bien boire dans un séminaire stratégique surtout chez les consultants. L'avantage de ce type de lieu c'est que le budget n'est pas pharaonique et que cela ressemble un peu un l'endroit où on séjourne avec maman quand on fete un anniversaire de mariage.
• La jeune école, celle des cabinets de conseil tout récents, à forte croissance, pas très connus au demeurant mais le marché est tellement porteur mon cher ami, se tourne vers les destinations beaucoup plus clinquantes de type Dubaï, Las Végas ou Ibiza. L'hotel choisi est de premier choix, moderne, muni d'un restaurant moderne et glamour, avec un bar sur le toit ouvert toute la nuit et où on peut danser et boire avec la jeune élite locale. Bien entendu il y a des salles de réunion -on est là pour travailler quand même- et des chambres ultra-modernes. L'esprit de ce lieu est festif. Il s'agit aussi de pouvoir raconter à ses copains les virées nocturnes à Las Végas. Et madame n'est pas là pour contrôler les dépenses.
• L'école New Age va favoriser le retour à la nature; l'esprit a besoin de se ressourcer pour trouver de nouvelles voies, des stratégies innovantes, des approches révolutionnaires. Dans le conseil on n'a pas encore de prix Nobel dédié mais cela ne saurait tarder. Après, c'est une histoire de budget; quand on est assis sur un tas d'or alors les destinations les plus exotiques telles que la Laponie ou l'ile de Formentera sont idéales. Les tentations ne sont pas matérielles mais d'un ordre qui s'approche du spirituel; des promenades culturelles, avec les équipements ancestraux -qui n'a pas rêvé de voyages en traineau- et l'apprentissage des coutumes locales constituent le quotidien, au petit matin, des séminaristes qui n'en sont ensuite que plus forts pour travailler intensivement l'après midi. Et la soirée se termine sur un spectacle typique de la contrée, des danses folkloriques, des chants polyphoniques, le champ des possibles est largement ouvert.

Une fois le lieu choisi, le plus dur est fait.

L'agenda est simple: une fois la logistique réglée (Las Végas par exemple c'est loin et l'essentiel du temps est consacré au voyage) il reste deux jours complets et une après midi (le premier jour en général) pour travailler. Selon l'orientation prise par le séminaire (gastronomie, fête ou sac à dos) il est préférable de ne pas trop surcharger la phase de réflexion stratégique.

• Le premier jour, après midi: qui sommes nous, quels sont nos résultats, pourquoi sommes nous les plus forts.
• Le second jour, après midi: ateliers de travail sur le thème de comment être encore plus forts, avec de meilleurs résultats, plus de primes et de variable.
• Le troisième jour, après midi: présentation par les ateliers de travail de leurs conclusions de comment être encore plus forts, pourquoi c'est nous et pas les autres.

Ce qui importe le plus c'est l'animation. Pour la vieille école, l'agenda est clair, avec pas trop de thèmes car il faut que tout le monde puisse s'exprimer même les petits jeunes qu'on a récemment nommés associés. Les ateliers de travail n'ont nul besoin de modérateur car ce n'est pas la foire d'empoigne. Pour la jeune école, l'agenda est moins clair, avec un thème central autour de comment gagner plus et une animation qui dépend du taux d'alcoolémie des participants sortis tard et rentrés depuis peu de discothèque. Enfin l'école New Age  définit un agenda simple basé sur l'identité du cabinet et laisse à ses participants le soin, en séance, de poser les thématiques des ateliers de travail.

En disant tout cela je ne réponds pas complètement à la question que m'a posé ce consultant indépendant. Mais le propre d'un séminaire stratégique c'est de définir la stratégie de l'entreprise. Et je ne vais quand même pas la divulguer dans un blog. On s'est fait voler des idées révolutionnaires pour moins que cela.

Tout ce que je peux dire c'est que l'idée de Las Végas me plait bien, avec une approche New Age dans le désert du Colorado et des danses shoshones en guise de spectacle nocturne.

On en reparle l'année prochaine.

Thierry Biyoghé

Une alternative au processus budgétaire, le BBRT

En septembre 2012, dans CFO Magazine, Russ Banham a publié un article décapant intitulé 'Freed from the budget' qui pourrait se traduire en français par 'Libéré du budget'.

Il s'appuie sur un groupe de travail, un réseau appelé Beyond Budgeting Round Table (http://www.bbrt.org/) dirigé par un leader charismatique, Steve Player, qui a l'oreille de grands groupes internationaux. Ce groupe de travail, appelons le BBRT, s'attaque, entre autres, au processus budgétaire et en propose une alternative.

Mais que reproche le BBRT à ce processus budgétaire ? Avant tout c'est un processus fait pour que l'executif commande et contrôle l'organisation à partir du central. Et le BBRT énonce 10 raisons de se débarrasser de ce processus budgétaire.

1. Le processus budgétaire empêche la réactivité; il est conçu (souvent sur une base annuelle même s'il existe des sous processus de révision trimestrielle par exemple) dans un autre objectif que celui de répondre rapidement à des évènements inattendus, base même du pilotage effectif de l'entreprise.
2. Le processus budgétaire est trop détaillé et coûte trop cher; très administré, bureaucratique, il prend en moyenne 20% du temps du management.
3. Le processus budgétaire produit une projection économique qui est dépassée peu de mois après sa finalisation; les hypothèses de travail utilisées pour construire le budget changent constamment (le monde économique n'est pas figé) et cela amène confusion et itérations multiples lors de cette construction.
4. Le processus budgétaire est déphasé du monde réel de l'environnement concurrentiel; de nos jours il est plus question d'innovation et de réactivité que de budgets et de nombres de collaborateurs à gérer.
5. Le processus budgétaire est décalé de la stratégie d'entreprise; les budgets sont le plus souvent construits sur la base d'un découpage de l'organisation (fonctions, départements) plutôt que sur des thèmes stratégiques pour l'entreprise et réconcilier les deux est quasiment impossible.
6. Le processus budgétaire bride l'initiative et l'innovation; c'est l'argument selon lequel le management général utilise le budget comme un instrument central de commande et de contrôle de l'organisation.
7. Le processus budgétaire apporte peu de valeur ajoutée dans le traitement des dépenses; les bugets se basent souvent sur la compilation des données de coûts antérieures et consacrent peu de temps à analyser pourquoi on en est arrivé là et comment dépasser ce constat.
8. Le processus budgétaire renforce le controle par le management central; les budgets sont conçus pour le central et relègue les décisions locales au respect du seul cadre budgétaire.
9. Le processus budgétaire démotive les managers; le budget aligne les comportements des managers qui au lieu de se dépasser se préoccupent plus de rester dans la lignée budgétaire sauf s'il existe une forme d'incitation à faire mieux.
10. Le processus budgétaire encourage des comportements déviants et augmente le risque de dégrader l'image de l'entreprise; des budgets avec des objectifs agressifs et les incitations (les primes par exemple) associées conduisent nombre de managers à atteindre leurs chiffres à n'importe quel prix.

La situation que décrit le BBRT ne vous rappelle rien ? On dirait une forme de planification soviétique, à l'instar du Gosplan, du moins dans son mode de fonctionnement centralisé et sa distance au monde réel.

Ce qui étonne dans la critique du BBRT, c'est qu'elle vienne des Etats Unis, le pays dont l'économie est basée sur des principes de flexibilité, de réactivité et d'innovation. On est pourtant loin de la conquête de l'Ouest dans ce constat inflexible. Et ce ne sont pas des doux rêveurs qui composent le BBRT. Ce groupe de travail est de plus en plus écouté et certaines de ses préconisations sont prises en compte et mises en oeuvre par des dirigeants de très grandes entreprises multinationales, au delà même des frontières américaines.

Que propose le BBRT ? Une nouvelle approche qui sort du cadre rigide du processus budgétaire et permet de piloter réellement la performance de l'entreprise, vers l'avant; elle est synthétisé dans 12 principes autour des 4 thèmes suivants:

• Gouvernance: de la transparence, pas de centralisation
• Reconnaissance: confiance dans le management à tous les niveaux.
• Objectifs: avec les incitations associées, des objectifs ambitieux, à moyen terme.
• Planification: au lieu de revues annuelles et révisées par trimestre, c'est un processus continu et coordonné, avec les ressources gérées en juste à temps et des contrôles fréquents sur la base de retours.

C'est donc une approche basée sur l'amélioration continue. L'entreprise est vue comme une organisation adaptive et non une machine à enrichir les actionnaires. La création de valeur est jugée sur le moyen terme.

Quels avantages selon le BBRT ? Tout simplement une réponse plus rapide aux fluctuations du marché, la possibilité de stratégies innovantes, moins de coûts à faible valeur ajoutée, des clients plus satisfaits puisque cette approche est centrée sur le client.

Est ce une révolution ? C'est un changement fort du modèle managérial. Des entreprises renommées sont citées en référence par le BBRT: Google aux Etats Unis, Statoil (pétrole) en Norvège, John Lewis (distribution) en Grande Bretagne ou Coloplast (produits médicaux) au Danemark. D'ailleurs dans l'article de CFO Magazine un VP de Statoil témoigne en ce sens.

Pour aller plus loin dans cette réflexion, je vous conseille le site de BBRT. Il est très facile à parcourir, explique bien le comment, le pourquoi et les étapes à suivre pour changer de modèle et passer à une organisation adaptative.

Vers une nouvelle vision du management, un leadership plus déconcentré ?
Peut être. A vous de vous faire une idée sur cette théorie alternative qui peut sembler radicale mais pose de bonnes questions. Elle a au minimum ce mérite.


Thierry Biyoghé

Ô toi réseau social dis moi qui est le plus beau

Un dirigeant que je connais depuis des années m'appela un jour dans l'urgence, avec une question fondamentale à ses yeux: comment bien prendre la vague des réseaux sociaux ?
Il devait croire que nous consultants on a réponse à tout sur tout. Bref, je ne voulais pas le décevoir et je gagnai du temps en lui proposant de m'inviter à déjeuner dans un restaurant branché ( je ne peux pas faire de publicité sur ce blog) genre drugstore en haut de la plus belle avenue du monde.
Heureusement dans mon réseau j'ai quelques spécialistes du sujet et j'optai pour une formation accélérée sur les réseaux sociaux. Quelques jours plus tard, après bien des lectures, des recherches et des coups de téléphone, je me sentais préparé pour aider mon hôte à devenir le beau surfeur du 'social networking' qu'il rêvait d'être.

Le jour J, assis à ma table habituelle (et oui chez nous on est fidèle aux bonnes adresses parisiennes), sirotant un bonne tasse de thé, je vis débarquer un homme stressé, prêt à me bombarder de questions toutes aussi décousues les unes que les autres. Il fallait prendre le problème à la base et en élaguer les branches parasites.
Ma première question fut: quel est ton business et qui sont tes clients ?
La réponse s'avéra assez simple voire décevante:  il avait monté un cabinet de conseil en stratégie, organisation et management, un métier où ne règne pas la plus grande innovation et dont les petits acteurs, ceux qui ne sont ni globaux, ni américains, gèrent leur affaire par le carnet d'adresses essentiellement.
Ce n'est pas grave, pensai je, on n'a pas tous les jours la chance de rencontrer un inventeur et ce n'est visiblement pas pour aujourd'hui. Ses clients étaient les grands donneurs d'ordres connus sur la place de Paris, de belles et grandes entreprises du CAC 40.
Alors quelle était sa préoccupation ?
Un besoin de notoriété ? C'est légitime dans ce métier quand on veut se détacher des grands cabinets par une identité particulière mais qu'on n'a pas une offre différenciante.
Attirer des talents ? Le conseil est un business fait par des humains avec d'autres humains et le casting est très important. Appauvrir la qualité de ses consultants en recrutant des seconds couteaux ou des diesels de la pensée est un facteur de risque important dans ce métier, surtout quand l'effectif n'est pas suffisamment important pour masquer la triste réalité.
Atteindre d'autres clients ? C'est l'hypothèse la plus probable et la plus mise en avant généralement dans les articles de journaux au sujet de l'usage professionnel des réseaux sociaux.

Quand vous avez en face de vous un dirigeant du conseil, quelqu'un qui est habitué à conceptualiser puissamment, à placer dans l'abstraction les situations les plus réelles, il vaut mieux orienter d'office les réponses dès la question, ce afin de limiter le champ des possibles. Avec cette phrase déjà bien compliquée j'illustre l'état de mon interlocuteur du moment, capable qu'il était de me répondre avec plus de points virgule que de verbes et plus d'idées que de vrais sujets, juste parce que son cerveau fonctionne de cette manière.

La réponse était: la notoriété. Et oui, je n'aurai personnellement pas parié dessus mais c'était bien là sa préoccupation. Il avait lu un peu partout, entendu dans son entourage beaucoup d'avis, sur les réseaux sociaux et la vague qu'il ne fallait surtout pas rater. Et celle là il ne l'avait pas vue venir, pour lui les réseaux sociaux c'était comme un forum où les adolescents publiaient leurs états d'âme, où les célibataires cherchaient à rompre la solitude, où les cadres postaient leur CV. Rien de plus.

Il avait pourtant tout bien fait jusqu'ici: un cabinet qui portait son nom, des collaborateurs qui l'adoraient, un site Internet fabriqué par une agence de communication spécialisée, une attachée de presse d'origine aristocratique, des conférences partout dans l'hexagone et au delà, il donnait même des cours de stratégie organisationnelle dans une école de commerce prestigieuse. Plus connu que lui c'était difficile à trouver dans son milieu. Il était 'La Référence'. Si le prix Nobel de conseil existait, il l'aurait déjà obtenu.
Et justement il ne voulait pas descendre d'un cran, connaître les affres de la relégation en deuxième division, sur une bête erreur d'attention, sur un oubli. Combien d'entrepreneurs célèbres étaient retombés dans l'anonymat parce qu'ils avaient raté une révolution technologique, sous estimé un changement social.

Les choses étaient claires désormais. Il ne restait qu'à définir la stratégie la mieux adaptée pour atteindre son objectif. Je pris les choses en main et découpa la séquence de réflexion en étapes, comme le fait tout bon consultant en organisation:

• Quel réseau social privilégier ? 
• Quelle communication adopter ?
• Quels moyens utiliser ?

La première question fut une formalité; le réseau social le plus connu au monde, Facebook, , trop orienté  sur l'échange de photos de vacances et autres objets propres à la sphère personnelle, ne correspondait pas du tout à sa stratégie. Il fallait se focaliser sur les deux réseaux professionnels les plus célèbres en France, l'un plus américain, Linkedin, l'autre plus français, Viadeo. Les deux étant complémentaires, nous décidions de définir une approche par priorité, avec un réseau majeur et un réseau mineur. Dans son cas, Linkedin était plus global, plus professionnel, plus orienté entrepreneur et leader d'opinion (Barack Obama est sur Linkedin et pas sur Viadeo) ce qui correspondait vraiment au type de notoriété que recherchait mon ami.

La seconde question demandait de décliner les possibilités de Linkedin avec la capacité de mon ami à emporter l'adhésion d'une communauté, à exprimer des convictions puissantes et bien argumentées, en français comme en anglais. Il s'avère que si l'on veut se donner les moyens de la notoriété sur un réseau social puissant comme Linkedin, il vaut mieux se faire assister. Mon ami avait une attaché de presse capable d'écrire, il était lui même un excellent communicant, toutes les conditions étaient réunies pour réussir. Dans le cas de Linkedin, nous convenions de créer son profil et de l'enrichir d'une page entreprise; de plus mon ami ouvrirait un blog entreprise, avec un rédacteur en chef dédié, et un blog personnel, les deux étant attachés à son profil sur le réseau social. Il en ferait de même avec Twitter, puissant outil de notoriété quand il est utilisé conjointement avec Linkedin. Et tout ceci devait impérativement disposer d'un relais sur le site institutionnel de son entreprise. On était prêt. Il ne manquait plus que la question des moyens; combien cela pouvait lui coûter ?

A cette troisième et dernière question, il répondit: quand on aime on ne compte pas. Et sa notoriété il l'aimait. Il s'avérait alors nécessaire d'investir dans un 'Community Manager' et un chargé de relations publiques spécialisé dans les réseaux sociaux. Son entreprise ne s'en porterait que mieux s'il était encore plus connu, plus loin, plus fort, dans toute la galaxie.

Son visage rayonnait. Il se fixa des objectifs de nombre de contacts sur Linkedin, d'adeptes sur sa page entreprise, de publications sur les blogs et de tweets. Il rejoindrait rapidement Richard Branson et Bill Gates dans le gotha des influenceurs.

Thierry Biyoghé

Le progiciel dont rêve mon contrôleur de gestion

Comme tout dirigeant, je suis allé voir un jour mon contrôleur de gestion pour lui demander des analyses sur mon business, mon chiffre d'affaires et ma rentabilité. Et comme nous avions un budget à préparer, je lui ai demandé de me modéliser l'activité en fonction de critères variables tels que les offres, les clients, les performances passées j'en passe et des meilleures. Et comme tout dirigeant je lui ai demandé le tout pour hier, avec peu d'explications, d'un air entendu du genre 'tu vois ce que je veux dire' finissant par une grande tape dans le dos et un 'à plus' d'encouragement.

Autant dire qu'il a déprimé le pauvre.

Ce n'est pas avec son beau tableur plein de tableaux croisés dynamiques, outil certes des plus sophistiqués mais par trop généraliste, qu'il allait répondre à ma requête. Autant proposer à un architecte de concevoir les plans d'une maison avec un livre de chimie atomique.

Deux semaines plus tard je reviens vers lui, ayant complètement oublié ma précédente requête, juste pour boire une petite tasse de thé (et oui chez nous on est plutôt thé). Je découvre alors un tout autre collaborateur que le jeune financier enjoué, plein d'initiative et doué pour les chiffres auquel j'étais habitué. A présent, il affichait une mine découragée, soucieuse, donnant l'impression de tourner la même équation en boucle dans son cerveau pourtant si performant. Il me fallait découvrir ce qui clochait.

Je l'invitai dans mon bureau, lui offrit mon meilleur thé, puis aborda le sujet sans ambages, par la trop célèbre question propre au management direct: what's wrong with you today my friend ? Et oui chez nous on est bilingue. Il tourna un peu autour du pot, c'est normal je suis son patron quand même, avant de m'avouer que ma demande lui posait problème, qu'il ne savait pas par quel bout le résoudre et ce malgré l'appel à un ami, consultant dans une fameuse firme américaine dont le nom commence avec un grand 'A' (je ne peux pas faire de publicité sur ce blog). Bref il était bloqué.

Dans ce cas là, croyez en mon expérience, inutile de s'embarrasser de précautions oratoires car le mal est déjà fait et il faut intervenir d'urgence. D'abord, il est nécessaire de déboucler l'équation fatale qui phagocytait son cerveau. Et là, il existe une phrase magique, utilisée particulièrement avec les collaborateurs qui se posent trop de questions ou n'ont pas confiance en leur intuition: prenons les choses dans l'ordre.

Ainsi commença la séance de psychothérapie personnalisée. Le problème résidait dans l'outil de traitement de l'information qui lui était indispensable pour réaliser les analyses demandées. Il n'avait à disposition dans l'entreprise (chez nous ce n'est pas le SICOB) aucun progiciel capable de répondre à chaque composante de ses besoins:

1. Collecter des informations aussi hétérogènes et différentes que celles de la comptabilité analytique, de la gestion commerciale et du marketing.
2. Modéliser une activité en fonction de critères autres que financiers.
3. Extrapoler un économique futur à partir de performances passées.
4. Simuler le tout dans des scénarii distincts suivant plusieurs hypothèses de construction.

On avait bien avancé. L'équation semblait comporter quatre inconnues; son cerveau pouvait reprendre un mode d'analyse raisonnée.

Un contrôleur de gestion ce n'est pas un consultant; ce dernier peut poser des questions qui semblent a priori évidentes mais dont le sens premier est de rétablir la vraie nature du problème à traiter. Ce que je décidai d'opérer, par une simple interrogation: a t on besoin d'un seul et unique progiciel pour répondre à ces quatre points ?

Mon collaborateur rentra enfin dans une discussion, un échange, me faisant profiter de son savoir sur les progiciels. Il avait eu l'occasion dans sa belle carrière de gérer des projets sur un progiciel intégré allemand, également sur son concurrent californien, dans des contextes de demandes incessantes du management en tableaux de bord et de calculs de prévision. Je lui rétorquai que nous n'allions pas acheter ces progiciels intégrés (notre entreprise est une startup) tout de suite et qu'il fallait regarder ce qui était utilisable en l'état et ce qui existait sur le marché. C'est cela aussi découper les problèmes (deuxième astuce rhétorique que je vous livre gratuitement, de rien c'est avec plaisir, à usage des coupeurs de cheveux en mille vingt quatre).

Il prit la remarque comme une information utile pour son analyse, me remercia et me demanda de prendre congé, ce afin poursuivre la réflexion. 

Une semaine plus tard, il revint avec un cahier de charges détaillé, une liste de sociétés à consulter, un budget et une charge prévisionnels, un planning et une trajectoire de mise en oeuvre.

Mais ceci est une autre histoire.


Thierry Biyoghé.

Pourquoi les jeunes consultants décident ils de changer de cabinet ?

Dans le conseil, la place des jeunes consultants est essentielle. Ils représentent l'avenir, l'image de marque, la force de frappe du cabinet qui les emploie.
Pourtant, il n'est pas toujours facile de garder ces jeunes consultants qu'on a souvent mis des mois à recruter.

Pourquoi ?

Je vais prendre la question sous l'angle de l'opérationnel, celui qui vend et délivre les missions de conseil et qui est donc le premier concerné par ce turn-over des jeunes consultants.



J'ai coutume de distinguer trois types de cabinet de conseil en ce qui concerne l'attraction auprès des jeunes consultants:

• Les grandes marques: ce sont les cabinets dont la notoriété est telle que les jeunes consultants les connaissent bien avant de les rencontrer, de réputation ou par le bouche à oreille.
• Les entrepreneurs: ils jouent moins sur la notoriété et plus sur leur proximité aux collaborateurs. Ces cabinets mettent en avant leur taille humaine, les opportunités qu'ont les jeunes consultants d'accéder rapidement à des responsabilités.
• Les challengers: ces cabinets ne sont pas encore assez connus dans le conseil; certains d'entre eux sont même de simples entités de sociétés de services (SSII, audit) très connues dans leur coeur de métier original. Pourtant, ils prétendent jouer dans la cour des grands et mettent des moyens forts dans le recrutement des jeunes consultants.

Pour la première catégorie, garder ces jeunes consultants est le résultat d'une mécanique bien rodée de la DRH et du management. Quand on souhaite chasser sur leurs terres, souvent le jeune consultant se demande en définitive: pourquoi partir ailleurs alors que je joue en première division ? Il va alors préférer en majorité passer d'une grande marque à une autre. Son référentiel ne change pas. Et son CV reste au top.

Dans le cas de la seconde catégorie, chaque manager est un entrepreneur et il a vocation d'exemple pour le jeune consultant. Ce dernier ne se pose alors la question de bouger que s'il perd confiance en son management direct. Il va alors regarder ailleurs, plutôt auprès des entrepreneurs qu'il connait de réputation.

Le cas intéressant est celui de la troisième catégorie. Les moyens mis en oeuvre lors de son recrutement (nombre d'entretiens, niveau de management des intervieweurs) ont attiré (voire flatté) les jeunes consultants qui recherchent une forme de sécurité (la pérennité de l'entreprise dans son coeur de métier) tout en ne voulant pas rentrer dans une mécanique trop huilée (que j'appelle la fourmilière). Et c'est dès son entrée qu'il faut faire attention au parcours de ce jeune consultant et aux messages qu'on lui délivre.

Pour avoir travaillé dans les trois catégories de cabinet, je peux vous donner un aperçu des erreurs que font les challengers et qui permettent aux autres de tranquillement débaucher leurs jeunes troupes.

• Exagérer la place du cabinet dans la chaîne de valeur du conseil: le meilleur exemple réside dans les cabinets de conseil type AMOA qui prétendent conduire des missions de stratégie. Le consultant croit en ce message lors du recrutement car celui qui l'a délivré a conduit ce type de mission, souvent ailleurs que dans ledit cabinet.
• Laisser les consultants à l'abandon les premières semaines: souvent les jeunes consultants arrivent par vague, avec un effet promotion qui renforce leurs liens. C'est à cette arrivée qu'ils attendent qu'on les anime, soit par des travaux collectifs (pas besoin d'un séminaire à Ibiza) à réelle valeur ajoutée, soit sur des missions même s'ils ne sont pas facturés. L'erreur pratiquée couramment est celle qui consiste à les placer dans un open space puis à les utiliser sur des travaux unitaires (colorier des slides pour une avant vente, traduire de la documentation, appeler des prospects ...), à la volée, selon la volonté de n'importe quel manager plus anciens dans le cabinet.
• Ne pas impliquer réellement les jeunes consultants dans les meetings du cabinet: ces consultants arrivent souvent en masse à la rentrée; c'est le moment que choisit le management pour organiser un évènementiel propre au cabinet. Cet évènement est le lieu de rencontre de tous les consultants (qui sont sur des missions très différentes et se voient peu au bureau) et une première fois tous ensemble pour les jeunes consultants. L'erreur classique consiste à produire un meeting orienté sur le nombril des associés (qui énumère leurs faits d'armes) et peu participatif pour les consultants, en particulier les jeunes. Combien de managers m'ont dit que la vraie communication se faisait à l'heure de l'apéritif et non pendant la présentation.

En conclusion, si vous êtes une grande marque ou un entrepreneur vous savez en général pourquoi les jeunes consultants vous quittent et c'est une constante propre à votre métier et à votre positionnement. 

Par contre si vous êtes un challenger, vous êtes exposés à des départs en masse dès lors que vous arrêtez l'effort de séduction entamé lors du recrutement et que vous n'animez pas cette communauté de jeunes consultants. Les meilleurs d'entre eux, ceux que vous avez eu du mal à faire venir, partiront rapidement. 

Le conseil est un métier où tout va vite.

Thierry Biyoghé